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2014-08-07

向 UNIQLO 學習數字管理能力

1990年日本一位CPA , 安本隆晴, UNIQLO 柳井正社長所託, 擔任該公司上市監察顧問, 協助 UNIQLO 從地方小公司搖身變為跨國上市大企業, 迄今仍為UNIQLO 公司的監察人, 已逾24年。柳井正的書中也不斷提到UNIQLO 能成長到這麼大一家跨國公司, 安本隆晴, 功不可莫!
當時年輕的柳井正讀了安本隆晴寫的『熱闘股票公開』一書, 很欣賞對方, 於是約了安本見面, 事隔15年後, 雙方才將二人第一次見面的印象給寫了出來, 非常寫實的第一次商務見面啊..
柳井正在自己的『一勝九敗』書中提到 “…在請他看過整個公司後, 就開始了諮商。他的書裡寫得相當了不起, 但是在見面那一瞬間我覺得, 這個人看起來這麼文弱, 真的行嗎?
安本則在自己的書中寫到…”當柳井正社長說, 想把公司變成前所未有的世界型企業, 我想著, 這個看起來像個大老粗又不知變通的人辦得到嗎? 呵呵呵, 高手之間都是彼此彼此啊!
為了協助UNIQLO轉型成為世界型公司, 安本做了幾件了不起的數字創新…

(1) UNIQLO的組織圖導入數字思維加上關鍵數字 KPI 的作法

當時的安本發現UNIQLO根本就是一家一人公司, 全公司的人都等著柳井正發號司令, 為了改善這一點, 安本將大公司傳統的組織圖導入了會計思維與數字管理觀念, UNIQLO 組織圖中, 除了基本的職務名稱外, 還加上了

       (1.1)    工作重點
       (1.2)    職務的目的
       (1.3)    與負責人的照片 (讓權責分明, 減少灰色地帶)

這樣的作法, UNIQLO全體同仁了解自己負責事務的重點與目標, 同時能協助各部門主管馬上發被浪費的人力與時間, 重要工作是否有人負責? 人才梯隊是否放對地方(當事人專長 vs 工作重點)? 兼任的狀況是否合理? …協助公司盤點人才!

這樣的作法 (組織 + KPI數字), UNIQLO 還是中小企業時, 就建構了一個會數字思考的組織。



(2) 協助建立標準店模型 (損益表+KPI = 標準店模型)

依照柳井正社長的經驗, 一家分店年營業額至少要達到3億元日幣才有機會獲利, 依照季節不同, 每月業績與成本都有很大的不同 (因為秋冬衣服較厚, 成本較高; 春夏季衣服的原物料成本較低..)
安本還是排除萬難, UNIQLO建立了標準店模型: 為了達成這種業績與基本的利潤要求, 分店應在主要幹線道路的週邊; 用地面積至少應500; 賣場實際面積應有150; 盡量以倉庫形式開店, 以利降低成本等四個方向。
再依UNIQLO當時數十家店的經驗值, 設計出這個標準店 (平常 v.s 促銷)的標準損益結構, 用來判斷那些店面營運績效不佳, 需著手優先改善…
三年後, UNIQLO已擁有90家店 (83家直營; 7家加盟), 90家分店的平均損益, 已經非常接近這個損益結構了。詳如下圖所示


(3) 將數字力觀念導入儲備幹部培訓中, 協助人才培育

在全球平價服飾業中, 培育一名合格稱職的店長, 最快要多久時間? 

       在ZARA, 需要12個月! 
       在GAP 需要9個月!
       在 UNIQLO 卻只要….6個月!!!

除了大家已經知道的獨特且扎實的內訓方式與激烈的淘汰制度外,也要歸功於UNIQLO特有的雙店長輔導制度與完全授權的企業文化。
另外, 值得一提的是, 儲備店長培訓中, 已導入數字力管理與觀念, 讓最前線的主管們擁有高人一等的數字敏銳度, 也算是功不可沒啊! UNIQLO對店長的數字觀念具體作法如下, 供大家參考。


今天分享的文章, 希望對大家有所幫助!

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